Цель: руководитель решил провести стратегическую сессию.
вводные о компании: компания находится на стадии своего формирования, когда многие процессы еще не установлены, а результаты не имеют точных и постоянно замеряемых метрик. Сам руководитель подходит к внедрению новых стандартов из парадигмы мышления: пока мне это не мешает, давайте попробуем.
вводные о компании: компания находится на стадии своего формирования, когда многие процессы еще не установлены, а результаты не имеют точных и постоянно замеряемых метрик. Сам руководитель подходит к внедрению новых стандартов из парадигмы мышления: пока мне это не мешает, давайте попробуем.
Особенности проведения: изначально, предполагалось, что это будет глубокий 2-х дневный формат проработки всего, что компания достигла за предыдущий период и детальная проработка нескольких сценариев на следующий год. Однако, в последний момент, CEO решил совместить стратегическую сессию с еженедельной встречей с командой и сделать стратегирование в несколько итераций, в течение нескольких дней. Фасилитатором был назначен один из топов, который был экспертом в одной их ключевых областей бизнеса. На все попытки предостеречь о том, что есть много рисков в таком подходе, руководитель заявил, что команда справится.
Что было сделано: чтобы ускорить процесс командного обсуждения, все ключевые вопросы были вынесены на доску MIRO, и распределены временными отрезками. Роль участников в данном процессе была не генерировать свои идеи и видение, а идти по тем стратегическим направлениям, которые для руководителя казались самыми важными. В итоге, в процессе стало возникать много негативных комментариев по поводу самих целей и их целесообразности. Вместо 2-х дней интенсивной работы, на стратегическое планирование было потрачено 4 недели первого месяца года
Достигнутые анти-результаты: уставшая от неструктурированного обсуждения команда, которой на 4-ой неделе было важна не стратегия, а завершение ее обсуждения. Поскольку изначально обсуждался только один вариант стратегии, то команда проставила все метрики исходя из ожидаемых результатов (метрики на рост показателей). В конце третьего месяца первого квартала, в компанию прилетел «черный лебедь» в виде полного срыва запланированных действий, в результате чего, компания была вынуждена приостановить часть проектов на развитие и сократить недавно нанятый персонал.
Выводы: очень важна последовательность и критическое мышление на этапе активного роста компании. Также нельзя пренебрегать экспертной поддержкой тех специалистов, которые имеют прямой опыт в проведении стратегических сессий. Руководителю бизнеса необходимо уделать внимание потенциальным рискам и не полагаться исключительно на свое видение, если он хочет видеть командный вклад.